话题：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，请问我们如何界定出关键岗位呢？有哪些比较好的方法？今天来跟大家谈一谈如何确定企业的关键岗位。我们都知道企业管理的二八法则，即20%的重要岗位、重要人才产生了80%的业绩（同理，也具备80%的发展潜力）。所以呢，如何有针对性地识别出这20%的岗位和人才，将企业资源集聚，发挥这些人才更大的效能，一直是企业人力资源管理的一大热门话题。对于，关键岗位的理解，存在很多的角度。其实，不同的视角，也非常能够体现一个人力资源管理者的道行深浅。今天，我会分别从战术、价值、战略的角度，来带大家理解一下，什么才是关键岗位。其实也对应这企业关键岗位甄别的三步曲。
第一步，从战术角度出发的关键岗位梳理。其实很简单，就是看“岗位薪酬最高、招聘难度最大、人员保留最难”的那一部分人和他们所在的岗位。这里先表达我一个独特的观点，战术层面我们更多地考虑短期的岗位供求和价值挖掘，所以完全没必要把岗人进行分离，存在即合理。明白这个道理，你会发现这其实是一个非常实用、高效的做法：“薪酬最高岗位”一定是公司和老板认为最重要的岗位。另外，对于岗位上的人，公司既然付出了这么高的人工成本，当然就希望能获得高额回报。对于两个人来说，一个是千万年薪、一个是十万年薪；千万年薪人员的潜在回报肯定要大很多，所以我们肯定要把有限的精力放在管理千万年薪的那个人身上。“招聘难度最大”可以从招聘到岗周期的角度来看。如果市场上很难找到符合岗位的工作和收入要求，招聘到岗周期必然就比较长。招聘到岗周期长，就意味着公司将经受更长时间因为缺岗造成的工作效率波动。比如，企业的技术、研发等部门的技术负责人、销售冠军等岗位一定很难招聘，也侧面体现了这些岗位的关键性。“人员保留最难”说明这个人或者岗位所需的技能是市场上的吃香的。从某种角度来说，市场供求紧张，客观地体现了大家对于某一岗位的共同认知。懂招聘的人，多多少少都会了解人才市场最热门的招聘岗位是哪些。或者通过数据采集，看同行业岗位在招聘平台上的供求关系和薪酬水平，再对应着公司内部岗位，我们就能很容易地把它们梳理出来。如果仅从简单操作、快速落地的标准来做这件事。我们甚至可以花不到一小时的时间就梳理出300人规模企业的内部关键岗位范围。
当然咯，以上的方法只适用于从非常粗浅的角度来做梳理。再上一个层次来了解企业关键岗位，我们就要考虑企业的业务价值链，这就是我们做的第二步。只有价值链主线上的那些岗位，才能被认为是核心岗位。举一个很粗浅的例子，很多公司都有前台这么一个岗位吧，招过前台的HR应该都有感触：要招到一位外貌姣好、长期稳定的前台，其实也非常不容易。前台岗位显然也符合了“招聘难度大、人员保留难”的标准，但它一般不会是重要岗位。原因在于：它并不在我们公司的核心价值链上。即使这个岗位空缺上个大半年，除了可能会有损公司的一部分对外现象外，并不会影响公司的存亡（我们还可以考虑用行政人员临时兼岗）。所以呢，HR需要自己把公司的业务价值链研究透彻，从端到端来梳理自己公司的业务、产品或服务。用业务流程图或者产品生产流程图把链路上的相关岗位都标出来，这样就能够帮大家很清楚地看到主干道上相关岗位的图谱。并用这个逻辑来修改你第一步的关键岗位梳理成果。具体来讲，我们梳理企业的核心价值链，就是要考虑企业的盈利公式、关键资源和关键流程：关于盈利公式，我们要思考自己的企业领先市场的到底是什么因素？采购、研发、生产、交付、还是市场渠道和品牌、甚至是财务融资模式？不同的公司会有不同的答案。你的答案指向了关键岗位集聚的部门。关键资源也是重要考虑因素。比如说一个咨询项目落地，你凭什么打败了竞争对手？可能是咨询公司的独特服务和工具方法、也可能是与企业的人脉关系基础好、当然也不排除良好的政府关系（获得了推荐和机构背书），或者是品牌影响。这里面核心的、持之以恒的决胜因素，就是你的关键资源。那些与你关键资源离得最近的岗位，就是关键岗位。至于关键流程。其实就是你的企业希望为顾客提供什么样的体验或者价值，来维持你的竞争力，而与之最相关、离得最近的流程，就是关键流程。比如，同样是航空公司，春秋吉祥等廉价航空公司，价格才是企业的核心价值。那么，乘坐体验就只是次要的附加服务。所以呢，它的空乘人员肯定就不是关键岗位人员。对于非关键岗位，我们要考虑如何合理地做减法。我们看到春秋航空的空乘岗位很多雇佣的是已婚妇女，颜值整体水平也低于高端的航空公司，就是这么个道理。而对于国航这样的公司来说，空乘可能就是一个关键岗位。另外，对于所有的航空公司来说，“平稳安全起降”肯定都是最重要的服务价值。所以呢，飞行员岗位就是行业的关键岗位。有了这第二步，相信你的关键岗位图谱会做得更靠谱一些。但仅仅做到这一层，其实还不够。
